文丨贾志飞

出品丨大V商业

大疆入局扫地机 ，也翻出了一段与云鲸之间的大疆旧怨
。

近日 ，入局多方消息显示，扫地大疆即将发布自有品牌的机汪扫地机器人 。而关于其入局扫地机市场 ，滔和有一种说法和多年前汪滔与云鲸智能创始人张峻彬的张峻恩怨有一些渊源 。

四年前，同门对决云鲸曾高薪挖走大疆多位员工 ，大疆双方因此产生嫌隙 。入局据媒体报道
，扫地大疆扫地机项目正是机汪在2020年前后立项，与这一事件的滔和时间点颇为接近
 。

值得一提的张峻是，大疆创始人汪滔与云鲸创始人张峻彬师出同门，同门对决两人在求学和创业过程中都曾受到李泽湘的指导与支持。

可以说 ，一个是大师兄，一个是小师弟。

▌1、师兄弟抢生意
，大疆“横飞”

大疆扫地机
，这次真的来了 。

作为一家长期被视为“极客”与“黑科技”代表的科技公司 ，大疆在全球消费级无人机市场的份额超过80%，是毫无争议的行业领导者。此次正式入局扫地机领域 ，自然引发了市场的广泛关注
。

据报道 ，早在五年前，大疆就已启动相关研发项目，但因创始人汪滔多次叫停，产品迟迟未能面世。直到近日，在淘宝618新品清单中
，这款“跳票”多年的产品终于曝光。

面对媒体求证 ，大疆仅回应
：“敬请期待 。”

从多个渠道流出的谍照来看 ，这款命名为“DJI ROMO”的扫地机器人具备扫拖一体功能 ，外包装设计已基本定型，并已进入量产阶段 ，据报道产品开发采用“自研核心+OEM生产”的模式
。

有观点认为 ，大疆此番重启扫地机项目 ，与四年前一段“人才争夺战”有关 。

2020年 ，云鲸智能估值暴涨
、大举扩张 ，创始人兼CEO
、90后创业者张峻彬曾试图学习大疆的管理与创新模式，开启了激进的人才挖角计划。

据雷锋网报道，从大疆跳槽至云鲸的员工往往能获得职位晋升——例如T3级别员工直接升任部门主管。

这种“粗放型挖人”一度惹怒了汪滔。据称，汪滔当时放出狠话，决定亲自下场做扫地机
，甚至开始从云鲸“反向挖人”。

2020年的愚人节
，大疆曾宣称要退出一款扫地机，但被大家当做是愚人节的玩笑。

大疆退出扫地机被认为和云鲸针锋相对，微妙之处就在于这场“暗战”的两位主角，其实是出自同一门派 。

汪滔与张峻彬都曾师从李泽湘  ，堪称“师兄弟”关系 。李泽湘是汪滔的研究生导师  ，更是其创业路上的关键引路人 。

大疆是李泽湘最具代表性的孵化项目，他本人也曾担任大疆董事长，至今仍是大疆董事会核心成员之一，被誉为“大疆教父”。

张峻彬同样是李泽湘重点扶持的学生型创业者 ，曾是首位被引入松山湖机器人基地的创始人 。李泽湘不仅给予其创业支持 ，还通过持股身份出任云鲸副董事长。

大疆此次杀入扫地机市场
，表面上是新产品发布 ，实质上则是其业务版图的又一次扩展。

通常而言 ，技术型企业的变现路径主要有两种：一种是专注于某一核心技术，通过技术壁垒进行专利授权或高附加值产品销售；另一种则是基于底层技术能力，进行横向场景拓展 ，通过产品多样化实现商业规模化 。

目前来看，大疆显然正在走后者的道路 。

扫地机并非大疆第一次越界“飞行控制”主业。近年来，大疆已将技术积累从空中飞行器延伸至手持稳定器（如 Osmo 系列） 、运动相机（Action 系列）、航拍相机（Mavic 系列） ，再到如今的扫地机器人。

它的扩张路径 ，并非产品线堆砌 ，而是围绕飞控、电机
、视觉、算法等核心模块进行技术能力的分拆与复用 。

▌2 、大疆能否降维打击
？

大疆即将踏入的，是一个竞争格局高度集中的“血腥战场”。

据奥维云网（AVC）数据显示 ，2024年中国扫地机器人市场的前五大品牌（CR5）合计占据了高达90%的市场份额，留给新入局者的空间极为有限 。

在这样的时点切入，大疆无疑面临一场硬仗。

不仅要应对以技术见长的老牌对手，还需面对美的 、海尔等传统家电巨头在价格战上的冲击，以及海康威视旗下主打AI视觉能力的萤石等跨界新军的夹击。

与此同时，大疆的入局也引发了市场对其战略意图的质疑：是否无人机和摄影器材等主力产品已触及增长天花板，才推动其向新市场扩张 
？

从“飞在天上”的科技象征，到“扫地擦地”的家用工具
，大疆似乎也走上了一条从“星辰大海”回归“柴米油盐”的路径。

对于大疆此番进入扫地机器人市场
，舆论呈现出两极分化的观点
。

看好大疆者认为 ，无论是做无人机还是扫地机器人，核心技术都依赖于SLAM（即时定位与地图构建）系统
。在复杂的三维空间中，无人机需要融合多种传感器（如GPS、视觉、红外）完成高精度定位与动态避障，其技术难度远高于扫地机器人在二维平面上进行路径规划 。

因此
，大疆在算法、导航系统  、视觉识别、电机控制等方面的深厚积累 ，为其带来了“降维打击”的技术优势 。

不看好者则认为，当前扫地机器人市场的竞争焦点已不再是底层技术，而是市场策略、品牌认知和渠道能力。

对于大疆这样一个以高技术立身 、产品单价较高的公司而言 ，如何适应这个以性价比、服务效率为导向的家电市场 ，仍存在巨大挑战。

更何况，该行业早已迈入“全能基站” 、“自动洗烘” 、“拖布升降”等复杂功能的内卷阶段，核心比拼从硬件转向了系统稳定性、地图智能程度和售后体系的响应速度——恰恰是新玩家最容易“踩坑”的地方 。

▌3
、中国的科技公司为什么不cool了？

大疆入局扫地机  ，也投射出另一个更具普遍性的命题：中国科技企业 ，在发展到一定阶段后，似乎不约而同地选择了横向扩展的路径。

随着各类技术逐渐成熟 ，落地与产业化成为中国科技公司绕不开的现实问题。从AI算法到大模型，再到机器人感知系统，所有前沿技术最终都需要“变现”——也就是通过具体产品进入消费端
、进入市场，才能真正兑现其商业价值 。

例如，商汤科技作为中国AI领域的明星公司，曾被寄予厚望。但其当年推出AI围棋学习机时 ，依然被质疑“高开低走”——技术虽强
，商业落地能力有限 。

科大讯飞在语音识别技术上长期处于国内领先位置，但在消费端，其产品集中在语音鼠标、翻译机、学习机等类别上 ，虽品类繁多，却缺乏突破性与标杆性，开始像一家“硬件快消品公司” 。

这背后 ，是越来越多中国科技公司选择通过“产品化”实现变现的路径 。通过不断推出新硬件、新品类
，实现营收的持续增长 。

这种路径在商业上更为可控，但也意味着企业逐渐丧失了原有的“技术先锋气质” ，品牌“酷感”随之流失。

反观海外
，一些顶尖科技公司依旧维持着令人敬畏的“酷”。

ASML是最典型的“深潜型科技公司”。它数十年如一日专注极紫外光（EUV）光刻机技术，几乎凭一己之力掌握全球先进芯片制造命脉  。其“酷” ，来自于极致的不可替代性。

波士顿动力（Boston Dynamics）专注于攻克机器人动态平衡与移动控制等物理世界最难的问题
。其产品如Spot和Atlas
 ，更像是面向未来科技形态的前沿探索，专注于工业与科研场景，而非消费者市场 。

苹果与谷歌作为互联网技术的代表，也更专注于做“平台型”企业 ，而非加速商业化。

苹果通过软硬服一体化，打造封闭生态系统；谷歌母公司Alphabet则通过AI技术赋能核心业务（搜索、广告、Android系统） ，将科研成果转化为平台护城河 。

相比之下，中国部分互联网公司则曾多次受到指责，认为热衷于做金融
、买菜等“抢菜篮子”的生意 。

中国的科技企业虽然技术起步晚，确实存在专利和核心技术受限于国际巨头的客观局限，但这并非全部原因，更深层的症结在于，中国企业更倾向于用商业手段解决技术问题，而非用技术手段解决未来问题。

▌4 、大疆不要走上一代企业的弯路？

对于大疆来说 ，我们应该如何定义这家企业？是飞行器领域的技术型公司，还是摄影器材消费硬件公司
，还是一家技术转化公司？

从大疆一路发展的历程来看，这个定位即便是现在依然不明确。

大疆的起点，是直升机航模飞控系统。据天眼查信息
，大疆创立于2006年 ，2008年其首款产品XP3.1问世，实现了模型直升机的空中自动悬停，在当时的航模圈堪称技术突破
。

大疆依托专业网站和技术论坛积累口碑，到2010年月销售额已达数十万元 
，初具规模
。

不久后
 ，大疆迎来了第一个关键战略抉择，从服务小众的传统直升机航模市场，转向刚刚兴起的多旋翼飞行器。最终，大疆决定切入航拍无人机赛道，从零起步，逐步定义并主导了全球消费级无人机市场 。

然而，大疆的野心并未止步于“无人机”。随着飞控系统、电池管理、视觉算法、避障技术 、高速电机等核心模块的技术日渐成熟
，大疆开始尝试技术能力的解耦与复用。

从空中飞行器拓展至手持稳定器（如 Osmo 系列） 、运动相机（Action系列）、航拍相机（如 Mavic 系列） ，再到如今的扫地机器人，大疆逐步构建起一个以技术模块为支点的产品矩阵。

大疆的发展路径其实很清晰——非执着于深耕某一品类，而是通过打包输出核心技术能力，在不同场景中寻找商业化的最优落点。

回到大疆做扫地机器人的问题上，实际上也是其“技术复用 + 横向扩展”战略的自然延伸 。大疆在导航算法 、SLAM系统、电机控制与视觉识别等关键模块上已具深厚积累，而这些正是扫地机器人产品竞争的核心所在 。

某种意义上说 ，大疆的路径选择  ，也是当下中国科技企业普遍面临的一个“十字路口”：

是持续在单一技术赛道上深耕细作，追求极致突破；还是基于已有技术优势 ，进行跨品类的横向扩展 ，实现规模化的商业落地？

回顾上一代中国各领域的头部企业 ，往往在主业做大后开始多元化布局 ，导致企业失去聚焦 、核心技术投入不足 ，最终反而在竞争中落败下来 
。

希望大疆不要重蹈覆辙
。

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